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MBAの基礎科目「マーケティング・経営戦略基礎」で扱ったケースを、講義で使ったフレームワークに沿って解説します。
この科目は何を扱うのか
本連載は、MBAの基礎科目「マーケティング・経営戦略基礎」で扱った6つのケースを、講義で使ったフレームワークに沿って解説するものです。
この科目のねらいは、経営戦略とマーケティングの理論とフレームワークを、3ヶ月で実務に使えるレベルまで持っていくことにあります。構成は全6回です。
| 回 | 領域 | 扱うこと |
|---|---|---|
| 第1回 | 経営戦略 | 経営戦略の全体像／事業戦略における環境分析 |
| 第2回 | 経営戦略 | 事業戦略における競争優位性の構築 |
| 第3回 | 経営戦略 | 全社戦略（資源配分・多角化・経営資源の補完・シナジー） |
| 第4回 | マーケティング | マーケティング戦略の全体像／分析・立案プロセス |
| 第5回 | マーケティング | マーケティング・ミックス（4P） |
| 第6回 | 総合演習 | 経営戦略とマーケティングを1つのケースで使い切る |
進め方はケースメソッドです。実在企業の事例を予習し、グループとクラス全体で議論して、そこから業界や時代が変わっても使えるポイントを抽出する ―― という往復を6回繰り返します。授業では次の姿勢が求められます。
- ケースの登場人物（経営者など）になりきる
- 自分の言葉で発言する。批評家にならない
- 正解にこだわらない。業界や時代が変わっても大事なポイントを掴み取る
- 自社・自分に引き寄せて考え、できることから実践する
つまり、フレームワークを覚えることが目的ではありません。目の前の事業に当てて、自分の言葉で説明できるようになることが目的です。この連載も、その視点で書いています。
1. この回で何を持ち帰るのか
Day1のテーマは「経営戦略の全体像」と「事業戦略における環境分析」。3ヶ月の全6回のうち、Day1〜Day3が経営戦略、Day4〜Day5がマーケティング、Day6が総合演習という構成になっている。
冒頭でクラスに投げかけられる問いは、身も蓋もないほどシンプルだ。
「戦略」と「戦術」の違いは？
戦略は大局的・目的・時間軸が長い。戦術は局所的・手段・時間軸が短い。では、戦術が良くても戦略が貧弱だとどうなるか。ハンドアウトのスライドはこう書く ―― 目指すべき方向が不明確で、構成員の行動がバラバラ、部分最適・短期的視野に陥り、経営資源が分散する。結果は「犬死…」。テレビCMはうまい、営業のセールストークもうまい。でも会社は沈む。そういう会社を、私たちは山ほど知っている。
このクラスでの戦略の定義は次の通りだ。
外部環境と内部環境（自社）を整合させる営み、を整理したグランドデザイン
ポーターの「トレード・オフを受け入れ、何をやり何をやらないかを選択すること」も、伊丹＆加護野の「将来のあるべき姿とそこに至る変革のシナリオ」も紹介されるが、実務で回すならこの定義が一番使いやすい。「整合」という言葉が全6回を貫くキーワードになる。
2. 全6回を貫く1枚 ―「戦略策定プロセス」
Day1で提示され、Day2以降も毎回「再掲」され続けるのが、この1枚だ。
3C分析はこのプロセスに包含されている（市場・顧客／競合／自社）。そして最上位に「経営理念・ビジョン」が置かれる。
この図の一番大事な読み方は、左から右への流れである。 自社だけを見ていても戦略は作れない。まずどこ（業界）で戦うのかを定義し、その業界の環境を読み解き、その業界で勝つためのキモ（業界KSF）を抽出する。そのうえで内部を見て、KSFとのギャップを埋める。
業績が低迷している企業は、たいてい外部環境と内部環境の施策が整合していない。外部環境が変化しているのに、同じ施策を続けている ―― この一文が、Day3のNKKにも、Day4のチェキにも、そのまま当てはまる。
3. フレームワークに飛びつかない、という作法
Day1で最初に叩き込まれるのは、フレームワークの使い方ではなく使う順番だ。
やみくもにFWに飛びつくのではなく、まず何を分析するか考える枠組み（知るべきこと）を意識する。次に、その分析に有効なFWを探すという手順（プロセス）が重要。
つまり「①分析の枠組み（問い）を先に立てる → ②有効なFWを考える → ③総合して業界KSFを特定する」。
- マクロ環境はどんな変化が起きているのか → PEST分析
- 収益構造からどんな戦い方を強いられるのか → 事業経済性分析（コスト構造分析）
- 外部プレイヤーからどのような影響を受けているのか → 5F分析
- 市場規模／収益性／成長性は → 市場調査結果を活用（なければ推定）
- 顧客はどのように分類されるか → 顧客セグメント分析
- 購買の決め手は何か → 顧客KBFの特定
そして注記が効いている ――「必ずしもFWがあるとは限らない（無いなら作る）」。
この回で採用された分析の枠組みは以下の8ステップ。以降のDayでも、この順番が骨格として繰り返される。
- 市場規模・成長率・収益性
- 事業経済性の把握（業界コスト構造分析）
- マクロ環境変化の把握（PEST分析）
- 5F分析
- （小まとめ）業界特性の把握
- 顧客KBF分析
- （まとめ）業界KSFの特定
- （上記を踏まえた）個社戦略の評価
4. 理容業界を、数字から解剖する
写真：Corpse Reviver／CC BY-SA 3.0（Wikimedia Commons）
4-1. 市場規模・成長性・収益性
| 項目 | 数字 |
|---|---|
| 市場規模 | 推定約1.15兆円（12.8万店舗 × 900万円/店舗） |
| 店舗数 | 12.8万店（2014年3月末）、9割が個人経営 |
| 成長性 | 店舗数 −0.9%/年（2003〜2013年平均）※美容業界は+1.1% |
| 収益性 | 個人経営の営業利益率 24.1% |
営業利益率24%。飲食業や小売業を見慣れた目には、驚くほど高い。なのに全国12.8万店に分散し、9割が個人経営。なぜこんなに分散するのか。 ここが最初の「気になるところ」として立つ。
ケース本文では、理容師数も25.2万人（2003年）から23.4万人（2013年）へ減少。固定客比率も90年代の95%前後から2013年には74.0%まで低下している。
4-2. 事業経済性 ― コスト構造から「戦い方」を読む
個人経営の理容業のP/L（単位：千円、添付資料2より）。
| 項目 | 金額 | 比率 |
|---|---|---|
| 売上 | 7,005 | 100% |
| 売上原価（シャンプー・櫛など） | 496 | 7% |
| 人件費（給与・福利厚生） | 2,283 | 33% |
| 販売管理費（賃借料・設備など） | 2,538 | 36% |
| 利益 | 1,689 | 24% |
変動費7%、固定費69%。 固定費比率が極端に高い。ここから導かれる仮説は明快だ ―― この業界は、固定費の「稼働率」を高めること（＝いかに客が座り続けている状態を作るか）が経営の肝である。
ここでDay1の白眉である「事業経済性」の類型が一気に解説される。
| 事業経済性 | メカニズム | 対象費用の例 |
|---|---|---|
| 稼働率の経済 | キャパシティを意識する固定費。稼働率100%近辺が単位コスト最小。100%超は追加投資が必要でかえって非効率 | 工場設備、人件費 |
| 規模の経済 | 生産量・販売量が増えると単位当たり固定費が減少。効果は青天井 | 研究費、開発費、広告費 |
| 経験効果（経験曲線） | 累積生産量が増えると、歩留まり向上・スピード向上でコストが下がる | 人件費（固定費）、材料費（変動費） |
| 範囲の経済（シナジー） | 異なる事業間で経営資源・ノウハウを共有しコスト低減 | ユニ・チャーム「吸水体」技術、Amazonの同一ECチャネル |
| バイイングパワー | 調達量の大きさが値引きとして還元される | 家電量販店の仕入原価 |
| ネットワークの効果 | ユーザー・データが増えるほど価値・効率が高まる | SNS、マッチング、機械学習 |
理容業界に効くのは稼働率の経済。ただし ―― ここが重要 ――固定費の「1単位」が小さい。年間480万円程度の固定費を賄えばよく、稼働はすぐ限界が来る。つまり「高稼働にするために必要な売上が小さい」。
稼働率が何よりも重要 ＋ 固定費額は小さく分散しやすい
⇒ 全国12.8万店・9割が個人経営に分散する理由が、算数で説明できた
「なぜ分散するのか」という素朴な違和感が、コスト構造分析ひとつで解ける。フレームワークが「腹落ち」に変わる瞬間である。
4-3. PEST分析
| 理容業界（1990年代半ば） | |
|---|---|
| P 政治 | 厚生労働省の管轄、都道府県の保健衛生指導の対象施設。全国理容生活衛生同業組合連合会が47都道府県支部ごとに定休日を設定 |
| E 経済 | バブル経済の崩壊 |
| S 社会 | 地方都市での人口減少（都市化）。バブル崩壊による安価な商品への傾倒。「安かろう悪かろう」ではなく「安くて、そこそこ良いもの」を提供する企業が増加し、消費者の目もシビアに |
| T 技術 | 理容技術に大きな変化はないが、インターネットが事業インフラとして活用され始めた |
ハンドアウトの結論 ――「緩やかながら規制に守られた業界だが、経済や社会の変化による顧客ニーズの変化に対応の可能性あり」。
PEST分析の注意点として繰り返されるのが、「事実の羅列や整理にとどめず、自社事業への影響まで引き寄せて機会や脅威を考える」こと。定点観測せよ、とも。
5つの力は、強弱を並べて終わりにすると何も生まない。その力をどう打ち消すかまで考える道具である ―― という原典の使い方は、この一冊で確かめられる。
4-4. 5F分析
5Fは「業界内と業界を取り巻くプレーヤーの力関係から、業界内の（平均的な）儲かりやすさを知るためのフレームワーク」。利益＝売上（買い手）−コスト（売り手）という、キャベツの仕入100円・販売150円という例え話で導入される。
国内理容業界（1990年代半ば）の分析：
| 力 | 強さ | 根拠 |
|---|---|---|
| 新規参入 | 中 | 資格を取れば一人でも出店可（9割が個人経営）／強力なブランドが少ない／設備に巨額資金不要（＋）／ただし政府の規制あり（−） |
| 代替品 | 中 | 美容所の増加（＋） |
| 業界内の競争 | 中→強 | 業界の成長率が低い／製品・サービスに独自性なし／固定客の比率が高い中で固定客が減りつつある |
| 売り手 | 弱 | 備品や消耗品は汎用品／少数企業による独占なし |
| 買い手 | 強 | 人口減少／コスト意識の高まりによる利用頻度の低下／代替品への固定客の流出 |
示唆：もともと固定客ベースのビジネスだが、コスト意識の高まり（買い手）と、他店・美容室への流出の脅威拡大（新規・競合・代替）により、儲かりにくい業界へ向かっている。
そして業界KSFへのヒント ―― 「いかに固定客を維持（できれば確保）するか」。これを解くには顧客KBFの分析が必要になる。
なお5F分析の応用編として「5F × PEST」の掛け合わせが紹介される。今後の環境変化を推測しながら、業界の競争環境がどう変化するかシナリオを描く。特に警戒すべきは業界外のプレイヤー ――「業界を破壊するのは業界外のプレーヤーであることが多い（テスラ、Amazon）」。
5. 顧客KBF ― 「顧客が違う⇒ニーズが違う⇒KBFが違う」
顧客ニーズ＝○○したいという欲求が満たされていない状態（顕在＋潜在、優先順位の大小あり）。
顧客KBF（Key Buying Factors）＝最終的な購買決定に踏み切った最も重要な要因。A社とB社のどちらを買うかの分水嶺。企業側から見れば提供価値（Value Proposition）の裏返し。
理容業界の顧客を「従来の顧客」と、PESTで確認した「価格感度の高い顧客」に分けて分析する。
| 従来の顧客 | 価格感度の高い顧客 | |
|---|---|---|
| 顧客像 | 従来の一般男性（美容所へ切り替えず変化を嫌うタイプ） | 価格・時間への感度が高い男性。髪を切ることに特段の付加価値を求めない忙しいビジネスパーソン |
| ニーズ | 髪の毛（＋ひげ）を整えたい／細かく説明せずいつもの髪型に／理髪中はリラックスしたい／移動時間は短縮したい | 髪を清潔に整えたい（髪さえ切ってくれればいい）／その上での安さ／隙間時間に手短に |
| KBF | 高価格帯でのコスパの高さ（変わらない安心・価値＋αの手厚いサービス）／アクセスの良さ（顧客住居近く） | コスパの高さ（サービスはカットに限定しつつも圧倒的な安さ）／アクセスの良さ（平日動線上も含む） |
共通のKBFは「コスパの良さ（ただしセグメントごとに価格帯が異なる）」と「店舗までのアクセスの良さ」。
ここでもう一段深い分析が入る。KBF「アクセスの良さ」がもたらす構造的な意味だ。
「アクセスの良さ」を実現するには、店舗は1か所に集約するのではなく分散した方がよい
＋（コスト構造分析より）1店舗の開業に必要な固定費額は小さい
＝ 店舗は分散する
コスト構造から出た「分散しやすい」と、顧客KBFから出た「分散した方がKBFを満たす」が、同じ結論に合流する。別々のフレームワークの出力が同じ場所に着地したとき、その示唆は信頼できる。 これが「各分析を総合して業界KSFを特定する」ということの実態である。
6. 理容業界の業界KSF
アクセスのよい立地に分散配置し、価格帯ごとのコスパのよいサービスを提供し、商圏内の固定客を維持し、小店舗の固定費に対する高稼働率を維持すること
補足として：
– コストの7割が固定費であり、店舗単位の固定費の稼働率を高めることが重要
– ただし初期固定費は少額でよく、一定の固定客がいれば収益は確保できる
– 一方、マクロ環境変化に伴い従来の固定客が減少し、価格感度の高い顧客が増えている
– KBFは「生活動線からのアクセスの良さ」と「コスパの高さ」。ただしサービスの価格帯の幅が大きいため、各価格帯でのコスパの追求が必要
業界KSFは「業界全体の視点」で書く。個社の概念は含めない。 ここを混同すると、以降の議論が全部ズレる。
7. ようやくQBハウスの話に入る
講義も中盤を過ぎてから、「ここまでは理容業界の分析の話。ようやくここからQBハウスの話に入ります」となった。この構成自体がメッセージである。個社の打ち手を語る前に、業界の掟を読み切れ、と。
従来の理容店 vs QBハウス
| 従来の理容店 | QBハウス | |
|---|---|---|
| ターゲット | 従来の顧客 | 価格感度の高い顧客 |
| 立地 | 顧客住居近くに小さな店舗、商圏内でのアクセスの良さ | 駅近など平日導線上に店舗、アクセスの良さ |
| サービス | 手厚いサービスにより、価格以上のコスパの良さで固定客を確保・維持 | 徹底的に無駄を省いたコスパの良いサービスで新しい顧客KBFを発掘し固定客を確保 |
| 稼働 | 小さい固定費の稼働率を高めた | 小さな固定費の稼働率を高めた |
両社とも同じ業界KSFを満たしている。違うのは、どのセグメントのKBFに応えたか。QBハウスは新しいニーズの存在を把握し、そこにコスパのよいサービスを提供した。つまり、
QBハウスは競合とは異なる戦略を選択して成長を遂げた
ケース本文から拾える事実：1996年に第1号店「QBハウス 神田美土代店」をオープン。“全てをやるのではなく、大切なことだけに集中する”という考えのもと、顧客が自身ではできないヘアカットのみを提供。創業以来1,000円を維持し、2014年3月の消費増税（5%→8%）に合わせて外税化し1,080円へ。2015年売上154億円（推定）、同年12月時点で国内495店舗・海外101店舗。2015年度JCSI（日本版顧客満足度指数）調査の生活関連サービス分野で1位。
QBハウスのように「競合とは別の満たし方」を選ぶ戦略がなぜ強いのか。個々の施策ではなく、因果の連なりとして戦略を読む視点が得られる。
業界KSFを受けての戦略オプション（3つの型）
| 選択肢 | 内容 | 例 |
|---|---|---|
| ①業界内で正攻法 | 現行の競争ルール・業界KSFの下でよりうまく戦う | 清涼飲料の自販機数と立地 |
| ②業界内で棲み分け、競争回避 | 現行の業界KSFの中で、異なるKBFの領域を見つけ、新たな価値提供を行う | 高級スーパーの紀ノ国屋、QBハウス |
| ③業界を刷新する | 現行の競争ルール・業界KSFを破壊し、新しいルールを創造する | ウォークマンに対するiPod |
業界KSFは押さえつつ、競合とは異なる戦い方を選択している企業の方が、高い利益を上げていることが多い
最後の問い
授業の最後、南講師はこう問いかける。
なぜ、QBハウスはデータサイエンティストを採用したり、常にIT投資を行っているのか？
なぜ、QBハウスは教育研修に力を入れているのか？
答えは業界KSFにある。稼働率を最大化するには、混雑予測・待ち時間の可視化・店舗ごとの需要予測が要る（IT投資）。回転率と品質の両立には、スタイリストの技能標準化が要る（教育研修）。ケースには、店先に混雑状況サインを掲示しWEBでも公開していること、カット時間を店舗データとして取得しPDCAを回していること、エアウォッシャーの電源オフがカット終了の合図となること（＝1人あたり所要時間の自動計測）などが描かれている。
顧客／自社の経営陣に提案を行う際は、その事業の業界KSFの実現と整合した提案になっているかを必ず確認すること。
8. 受講して持ち帰ったこと
Day1で腹に落ちたことを、3つに絞って書いておく。
① 枠組みを先に決めてから、フレームワークを探す
フレームワークを知っていること自体には、あまり意味がなかった。先に「何を知りたいのか」を決め、それを考えるための枠組みを置く。フレームワークはそれに合うものを後から探す ―― この順番を、自分はずっと逆にしていた。適したものが無ければ自分で作ればいい、という一言も効いた。
② 業界KSFは、個社の話を混ぜずに出す
外部分析から業界KSFを出すところまでは、あくまで業界全体の視点で考える。自社の事情を混ぜた瞬間に、KSFが「自社にできること」の方へ寄ってしまう。内部分析はそのあと ―― この順序で初めてGAPが見えた。
③ 外部環境が変われば、戦略も変わる
優れた個社戦略は、外部環境から導いた業界KSF・顧客KBFと整合している。裏を返せば、環境が変われば戦略も変えなければならない。定期的に見直す必要があるのは、そういう理由だった。
自分の仕事に当てはめてみる
授業の最後に出された宿題は、そのまま自分の事業への問いになる。手をつけたい順に書いておく。
- 自分の事業が置かれている外部環境は、いまどうなっているか
- 顧客のニーズは、これからどう変わりそうか
- そのとき、業界KSFは変わるのか。変わらないのか
- 自分の業界の平均的なコスト構造はどうか。割合の高い項目は何で、どの事業経済性が効いて、どれが効かないのか。そして、なぜそう言えるのか
自分に問い直したいこと
- コスト構造を見ただけで、なぜ12.8万店に分散したのかをメカニズムとして説明できるか
- フレームワークで整理して満足していないか。その整理から何が言えるのかまで踏み込めているか
- 顧客が変われば、ニーズが変わり、決め手（KBF）も変わる。自分の事業で、その分岐を何本描けるか
- 同じ業界KSFを、競合とは別のやり方で満たす道は残っていないか
9. 学び方について ―「具体化と抽象化のサイクルを回す」
最後に、Day1で示される学習法そのものが、実は最も持ち帰る価値があるかもしれない。
テキスト・ケースで予習（個人）
↓ 具体化（ケース）
グループで議論 → クラス全体で議論
↓ 抽象化（業界・時代が変わっても大事なポイントを掴み取る）
DB・勉強会で学びを深める
↓ 具体化（自社・自分）
できることから実践してみる
- ケースの登場人物（経営者など）になりきる
- 自分の言葉で積極的に発言する／批評家にならない
- ※インターネットで検索しない（考えるうえで必要な情報はケースにある）
- ケースの正解にこだわらない
予習6〜8時間、復習6〜8時間が目安。そしてDay2で登場する認知不協和の話 ――「セミナー・講義でいいことを学んでも、行動しないと全く意味がなくなってしまう」。学んだことを新しい行動につなげる。それがこの科目の、そして経営学の唯一の使い方である。
この連載の他の回
よくある質問（FAQ）
業界KSFとは何ですか？
その業界で勝つための条件・メカニズムのことです。業界に参入するうえで誰もが満たすべき必要条件（外食業で食中毒を出さない等）とも、個別企業の成功要因とも異なります。あくまで業界全体の視点で、何が高収益を生むのかを構造として言い当てたものを指します。
業界KSFと顧客KBFはどう違いますか？
KBF（Key Buying Factors）は顧客が最終的に購入を決めた要因＝顧客側の視点です。KSF（Key Success Factors）はその業界で企業が勝つ条件＝業界側の視点。顧客KBFの分析は、業界KSFを導き出すための材料のひとつという関係になります。
QBハウスはなぜ成功したのですか？
業界の掟を破ったからではありません。理容業界のKSF（アクセスのよい立地への分散配置、価格帯ごとのコスパ、小店舗の高稼働率）は従来店と同じまま満たしつつ、狙う顧客を「価格感度の高い層」に変えたためです。同じKSFに対して、異なるKBFで応えた ―― これがDay1でいう「業界内で棲み分け、競争を回避する」型にあたります。
公式リソース
- QB HOUSE 公式サイト ― 店舗検索・サービスの流れ・混雑状況
- QB HOUSE よくあるご質問 ― 所要時間・カットの頼み方などオペレーションの実際
- キュービーネットホールディングス 料金改定リリース ― ケース当時1,000円 → 2019年1,200円 → 2023年1,350円 → 2025年2月1,400円
※ 各社の製品写真・店舗写真は著作権があるため本記事には掲載していません。上記の公式ページで確認してください。
